Den digitalen Hebel
ansetzen

Herr Lindholm, welche Aufgabenstellungen hat der Produktionsstandort Wermelskirchen zu erfüllen?

Lindholm: Wir sind unter anderem für die Fertigung von Förderrollen und RollerDrive für Kunden in Europa verantwortlich. Die zentrale Herausforderung besteht darin, eine gigantische Fülle von unterschiedlichen Kundenwünschen sehr schnell erfüllen zu müssen. Kunden können unsere Produkte heute in rund 60 000 Varianten bestellen. Das heißt, nahezu jedes bestellte Produkt unterscheidet sich von den anderen – zum Beispiel hinsichtlich Größe, Leistung und Gestaltung. Gleichzeitig führen Kunden auch Einzelbestellungen durch. Unser Fertigungssystem ist also in der Lage, Losgröße 1 schnell und rentabel zu bewältigen. Bei uns liegt die durchschnittliche Losgröße bei rund 75 Stück pro Auftrag. Auf Lager zu produzieren, macht deshalb wirtschaftlich keinen Sinn. Aus diesem Grund fertigen wir ausschließlich „built-to-order“, also erst nach einem vorliegenden Auftrag. Das bedeutet natürlich höchste Ansprüche an die Flexibilität und Effizienz unserer Abläufe.

Woran orientieren sich diese Abläufe?

Lindholm: Seit 2006 arbeiten wir nach dem weltweit maßgeblichen Interroll-Produktionssystem IPS, das auf dem japanischen Kaizen-Prinzip von Toyota basiert. Damit erreichen wir eine kontinuierliche und systematische Optimierung unserer Produktion sowie eine Verbesserung auch anderer Bereiche im Unternehmen. Auf diese Weise ist es uns über die Jahre gelungen, Verschwendung drastisch zu reduzieren – zum Beispiel bei den jährlich über 600 000 Umrüstungen der Maschinen, die für die Abwicklung der Aufträge nötig sind. Heute erreichen wir in unseren Produktionslinien bereits sehr kurze Maschinenrüstzeiten von gerade einmal 80 Sekunden. Dies sind Leistungen, die nur mit einem hohen Zusatzaufwand und in kleinen Schritten noch zu verbessern wären. Gleichzeitig verfolgt Interroll ambitionierte Wachstumsziele, sodass wir in Wermelskirchen die Kapazität in den nächsten Jahren ohne eine wesentliche Vergrößerung der Produktionsfläche erhöhen müssen. Wie können uns Digitaltechnologien also bei der weiteren Produktivitäts- und Kapazitätssteigerung helfen? Vor dem Hintergrund der Möglichkeiten, die eine Smart Factory bietet, haben wir uns deshalb gefragt, wo genau wir den digitalen Hebel ansetzen müssen, um unsere Produktivität und Kapazität möglichst effektiv steigern zu können.

Und wo sind Sie fündig geworden?

Lindholm: Unsere Analyse hat gezeigt, dass wir in unserem Werk aktuell das größte Optimierungspotenzial mit einer möglichst durchgängigen Prozessdigitalisierung heben können. Deshalb haben wir im letzten Jahr den Informationsfluss im Produktionsbereich rund um die zu bearbeitenden Aufträge digitalisiert. So werden unsere Produktionsmaschinen nun etwa automatisch für den jeweiligen Auftrag umgerüstet. Entsprechende Informationen für die Mitarbeiter werden hierbei über kleine Bildschirme direkt an den Arbeitsstationen visualisiert. Das hat zwei wichtige Vorteile: Durch die Abschaffung von Auftragszetteln, Kanban-Karten und sonstige Infos auf Papier werden nicht nur zeitaufwändige Abläufe überflüssig, sondern auch mögliche Fehlerquellen eliminiert.

Heißt dies, dass Sie sich in Zukunft von Kaizen verabschieden?

Lindholm: Nein, im Gegenteil. Kaizen ist ein Erfolgskonzept, das unabhängig von den eingesetzten Technologien funktioniert und dessen Anwendung niemals endet. Unsere Strategie besteht darin, das Interroll-Produktionssystem IPS auf die nächste Stufe zu heben, also gleichsam ein IPS 2.0 zu implementieren. Es geht also nicht darum, Digitalisierung oder Automatisierung um ihrer selbst willen zu betreiben, sondern beispielsweise die bewährten Prinzipien der Lean Production und des Total Quality Managements noch wirkungsmächtiger zur Entfaltung zu bringen.