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„Der Kundennutzen ist der Dreh- und Angelpunkt“
Dr. Christian Ripperda ist als Vice President System Innovation für das konzernweite Innovationsmanagement der Interroll-Gruppe verantwortlich. Ein Gespräch über die Frage, wie man ein Unternehmen in Zeiten eines sich beschleunigenden Wandels auf konsequenten Innovationskurs hält.
Herr Dr. Ripperda, was ist eigentlich das Erfolgsgeheimnis von innovativen Unternehmen?
Grundsätzlich wichtig sind vor allem zwei Dinge: Zunächst geht es darum, die Innovationskraft des Unternehmens auf die richtigen Felder zu setzen. Viele Ideen zu generieren, ist keine wirkliche Schwierigkeit. Einfach neue Technologien einzuführen oder zu kombinieren auch nicht. Welchen Massstab legen Sie also an Ihre Ideen an? Unsere Antwort bei Interroll ist glasklar: Innovationen müssen nachhaltigen Kunden- und Endkundennutzen sowie Wertschöpfungsvolumen bringen. Bei Innovationen darf es nicht um das Ausleben von Technikvorlieben oder das Einfügen von Scheinvorteilen gehen. Das würde zu einem kardinalen Fehleinsatz unserer Ressourcen führen. Der Kundennutzen ist der Dreh- und Angelpunkt unserer Prozesse: Nur dann werden die nötigen Budgets bereitgestellt und entsprechende Projekte gestartet.
Und der zweite Hauptpunkt?
Es gilt, die Erkenntnis wirklich ernst zu nehmen, dass letztlich immer der Mensch der entscheidende Garant für den Unternehmenserfolg ist. Wer Innovationen vorantreiben will, benötigt immer die professionelle Kooperation vieler unterschiedlicher Talente und Wissensträger, also unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Für eine herausragende Teamleistung müssen allerdings die richtigen Beteiligten für die jeweiligen Phasen des Innovationsprozesses optimal miteinander vernetzt werden. Ein einfaches Beispiel ist die enge Kooperation von Vertrieb und Produktverantwortlichen, die Interroll zum Projektbeginn für die Positionierung der Innovationskraftsicherstellt. Bei der späteren Suche nach Lösungskonzepten sowie bei der eigentlichen Produktentwicklung kommt dann das Fachwissen und die Erfahrung unserer Ingenieure ins Spiel. Die klare Trennung dieser Phasen ist eigentlich logisch – und doch liegt hier wahrscheinlich der häufigste Grund für das Scheitern von nachhaltigen Innovationen.
Und wie sieht es mit der Umsetzung geplanter Innovationen aus?
Sie sprechen damit ein wichtiges Thema an. Schliesslich nützen uns die besten Leistungen unseres Innovation Projects and Development Center nichts, wenn Sie dessen PS, also die Kompetenz in der Vorentwicklung, der Entwicklung und dem Labor, nicht auf die Strasse bringen. Aus diesem Grund haben wir das Projektmanagement im Innovationsbereich umfassend gestärkt. Hier wird dafür gesorgt, dass unsere Aktivitäten wirklich verzahnt, also ebenso effektiv wie effizient ablaufen, das heisst in der richtigen Reihenfolge mit dem jeweils richtigen Knowhow-Einsatz geplant, koordiniert, exekutiert und laufend überprüft werden. So werden zum Beispiel unsere Patentexperten in diesen Prozess eingebunden, um unsere geistigen Eigentumswerte zu steigern, zu sichern und die geschäftlichen Interessen unserer Kunden zu verteidigen. Für den erfolgreichen Marktstart müssen vom Einkauf bis zum Marketing alle Beteiligten entsprechend eingebunden werden.
Und wie sorgen Sie dafür, dass das Innovationsmanagement selbst nicht vom richtigen strategischen Kurs abkommt?
Indem Sie wirklich langfristig denken und den klaren strategischen Leitbildern folgen, die unser Unternehmen von seiner Rolle und Position im Markt besitzt. So bleiben Sie auch in Zeiten des Wandels auf einem stringenten Kurs, der dafür sorgt, dass die technologische Führung und Stärke unseres Unternehmens wirklich nachhaltig ausbaut wird. Mit dieser konsequenten Ausrichtung an langfristigen Zielen vermeiden Sie einen kurzfristigen, trendgetriebenen Zickzackkurs, der Leitplanken durchbricht und in die geschäftliche Sackgasse führt. Das hört sich abstrakt an, wird aber in der operativen Arbeit sofort konkret. Zum Beispiel, wenn es um die Systemarchitektur geht, also etwa um die Frage, welche Technologien und Kommunikationsstandards unsere Plattformlösungen zukünftig unterstützen müssen, um weiter erfolgreich zu sein. Auch bei diesem Thema kooperieren wir gezielt mit externen Partnern, die unsere Arbeit bedarfsgerecht unterstützen, etwa mit führenden Universitäten oder Forschungseinrichtungen wie dem Fraunhofer IML in Dortmund. Oder wenn es beispielsweise um die Frage geht, mit welchen weiteren Leuchtturmprojekten bei der Digitalisierung man die größte Hebelwirkung für den Kundennutzen erzielen kann. Natürlich werde ich hier keine Details verraten: Doch unsere Kunden können sicher sein, dass unsere Innovationspipeline nicht nur gut gefüllt, sondern auch spannende Neuerungen bietet, die ihre Wettbewerbsfähigkeit weiter deutlich stärken werden.
Und wie sehen Sie die Rolle Ihrer Organisation im Unternehmen?
Als unternehmerisch agierende Einheit, die sehr genau weiss, dass ihr eigener Erfolg letztlich vom nachhaltigen Nutzen abhängt, den die Innovation den Endkunden unseres Unternehmens bietet. Ausserdem müssen wir uns daran messen lassen, welchen Nutzen wir unseren internen Kunden, also vor allem den globalen Kompetenzzentren von Interroll, bieten. Als kundenorientierter und agiler Innovationsdienstleister müssen wir uns also täglich die Frage stellen, wie wir dabei helfen können, die Aufgabenstellungen der Kunden zu lösen. Wir verstehen uns also als Enabler für den Enabler.
