Dennis Scheibler, Strategic projects, Sustainability Manager bei der Interroll Group.
Dennis Scheibler, Strategic projects, Sustainability Manager bei der Interroll Group.

In einer Welt, die sich immer schneller dreht, sind die Firmenfriedhöfe voll mit Betrieben, die sich für unschlagbar hielten. Wie schafft man es, dass sich ein erfolgreiches Unternehmen nicht mit dem einmal Erreichten zufriedengibt, sondern sich permanent weiter verbessert? Ein Interview mit Dennis Scheibler und Jürgen Wik, die bei Interroll weltweit für strategische Projekte beziehungsweise das Interroll-Produktionssystem verantwortlich sind.

Dennis Scheibler, du bist bei Interroll im Technologiebereich unter anderem für strategische Projekte zuständig. Angesichts der dynamischen Unternehmensentwicklung kannst du dich sicher nicht über mangelnde Arbeit beklagen...

Scheibler: Nein, ganz im Gegenteil: Wir sind praktisch täglich mit neuen Fragestellungen und Herausforderungen konfrontiert. Das macht ja gerade den besonderen Reiz unserer Arbeit aus. Interroll wächst ja seit Jahren aus eigener Kraft und durch gezielte Zukäufe. Diese dynamische Entwicklung hält uns ständig in Schwung, da kommen Sie nicht zum Rasten und Rosten (lacht). Ein gutes Beispiel ist etwa das Thema Veränderungsmanagement. Projekte auf diesem Gebiet umzusetzen, bereichert einen beruflich, aber auch persönlich. 

Wo liegt denn hier genau der Reiz?

Scheibler: Nimm beispielsweise den Best-Practice-Ansatz, bei dem wir von den weltbesten Unternehmen lernen wollen und der integraler Bestandteil unseres Interroll-Produktionssystems ist. Damit sorgen wir dafür, nicht selbstverliebt und betriebsblind zu werden, sondern offen für neue Anregungen zu bleiben. Wir schauen regelmässig über den Tellerrand unseres Unternehmens und unserer Branche hinaus. So führen wir etwa bereits seit Jahren regelmässige Studienveranstaltungen mit unseren internationalen Kolleginnen und Kollegen durch. Vor einiger Zeit haben wir zum Beispiel Unternehmen besucht, die für ihre herausragende Qualität ausgezeichnet wurden. Da bekommst du nicht nur wertvolle Anregungen, sondern lernst auch interessante Menschen mit ungewöhnlichen Aufgabenstellungen und Blickweisen kennen.

Kontinuierliche Verbesserungen in allen Bereichen: Das Kaizen-Prinzip

Jürgen Wik, du bist für die weltweite Einführung und Umsetzung des Interroll-Produktionssystems verantwortlich. Was steckt eigentlich hinter diesem Begriff?

Wik: Beim Interroll-Produktionssystem handelt es sich um ein konzernweit angewandtes Konzept, das neben dem Best-Practice-Ansatz vor allem auf dem japanischen Kaizen-Prinzip basiert. Seit 2006 haben wir dieses System sukzessive und mit grosser Konsequenz im Unternehmen eingeführt. Es zielt auf kontinuierliche Verbesserungen unserer Prozesse in allen Bereichen, also nicht nur in der Produktion. Dabei verfolgen wir klare Zielsetzungen: Es geht um höchste Wettbewerbsfähigkeit, möglichst geringe interne Komplexität, eine weltweite Verfügbarkeit unserer Qualitätsprodukte und um Lösungen, die den Kunden immer einen hohen Mehrwert bieten.

Das hört sich methodisch anspruchsvoll an...

Wik: Ja, hier kommen ganz unterschiedliche Methoden und Instrumente zum Einsatz. Es geht schliesslich um so unterschiedliche Themen wie operative Abläufe, um das Management von Plattformen und Innovationen sowie weltweit einheitliche Qualität, die man durch Aufbau von lokalem Knowhow und Engagement sicherstellen muss. Andererseits ist die Zielsetzung immer gleich: Es geht um eine ständige Effizienzverbesserung, also darum, Verschwendung zu vermeiden, die Dinge einfacher zu machen und das Potenzial unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erweitern.

Jürgen Wik, Head of Global Kaizen/Interroll Production System.
Jürgen Wik, Head of Global Kaizen/Interroll Production System.

Beim Interroll-Produktionssystem steht der Mensch im Mittelpunkt

Das Thema Effizienz spielt ja sicher für alle Unternehmen eine wichtige Rolle. Was ist denn das Besondere an der Herangehensweise von Interroll?

Scheibler: Eine Besonderheit ist sicher die Ganzheitlichkeit unseres Ansatzes und der Anspruch, sich wirklich mit den weltbesten Unternehmen messen zu wollen. Unsere Herangehensweise ist anspruchsvoll: Sie erfordert eine grundlegende Umstellung des Unternehmens und sie ist vor allem langfristig angelegt. Selbst Toyota, das beim Kaizen-Konzept international führend ist, hat rund 50 Jahre gebraucht, um seinen heutigen Leistungsstand in diesem Bereich zu erreichen. Vermutlich ist dies auch der Grund, warum Schätzungen besagen, dass selbst in Japan erst rund 20 Prozent der Betriebe diese Herausforderung angegangen sind. Wir sind seit elf Jahren dabei, haben bereits tolle Erfolge erzielt, also etwa die Produktivität erworbener Betriebe um bis zu 100 Prozent erhöht, aber eigentlich stehen wir trotzdem erst am Anfang unseres Weges.

Wik: Der Grund, warum man bei der unternehmensweiten Einführung von Kaizen-Prinzipien einen langen Atem brauchen, ist die Tatsache, dass es hierbei im Grunde um einen kulturellen Prozess, um die Etablierung einer persönlichen Haltung und Überzeugung geht. Um dies zu erreichen, muss man genau zuhören können, über Kommunikationskompetenz verfügen und sein Gegenüber ernstnehmen. Jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter muss einbezogen werden, muss aus eigener Überzeugung ständig an der Verbesserung des eigenen Umfeldes arbeiten. Deshalb steht auch der Mensch im Mittelpunkt des Interroll-Produktionssystems. Man muss letztlich die Ideen jedes Einzelnen zur Entfaltung bringen.

Achtsamkeit und Glaubwürdigkeit für Engagement und Identifikation

Wie kann dies gelingen?

Wik: Nehmen wir einmal das Beispiel der Produktion. Die Produktion können Sie natürlich umorganisieren und recht schnell auch bestimmte Einmaleffekte erzielen. Doch wie erreichen Sie weitere Verbesserungen? Hierzu muss man jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter auch die nötige Gestaltungsfreiheit für Verbesserungsvorschläge geben. Diese Ideen dürfen dann nicht im Papierkorb verschwinden, sondern müssen gemeinsam besprochen werden, auch wenn sie vielleicht im ersten Schritt nicht umsetzbar erscheinen. Achtsamkeit und Glaubwürdigkeit sorgen für Engagement und Identifikation. 

Wie kann diese Befähigung denn aussehen?

Scheibler: Einerseits muss man den richtigen Rahmen setzen, also die Übernahme von Verantwortung zulassen, eine unternehmerische und bereichsübergreifende Herangehensweise an die Aufgaben fördern – wie wir es etwa gerade auch mit unserem „Culture for Growth-Programm“ machen. Dazu gehört auch, dass man etwaige Fehler konstruktiv aufarbeitet, um daraus zu lernen. Andererseits ist es wichtig, neue Lernimpulse bei den Menschen durch einen Wechsel von Arbeitsfeldern und Zuständigkeitsbereichen zu setzen. Dafür bin ich selbst ein gutes Beispiel: Interroll ermöglicht mir zum Beispiel zurzeit ein berufsbegleitendes Executive MBA-Studium an der ETH Zürich. Man erkennt zudem, was man eigentlich alles noch nicht weiss.

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