Head of Division Supply Chain Management, Electrification Products Division at ABB
Head of Division Supply Chain Management, Electrification Products Division at ABB

Angela Qu holt die Besucher persönlich am Empfang der ABB-Zentrale in Zürich ab. Wie in der Konzernzentrale üblich, teilt sie das Büro mit mehreren anderen Kollegen. Wer die Supply- Chain-Chefin der Division "Electrification Products" kennenlernt, würde nicht vermuten, dass sie ein Budget von 3,0 Milliarden US-Dollar und 450 Mitarbeiter verantwortet.

Ihre Karriere startete Angela Qu nach dem Wirtschaftsstudium in einem chinesischen Joint Venture von Siemens in Jinan und Peking. Wie kommt eine junge Frau auf die Idee, für einen Industriekonzern wie Siemens oder ABB zu arbeiten? Wollen Uni-Absolventen in China nicht zu den großen Konsumentenmarken oder in die Unternehmensberatung?

Von China nach Deutschland für Siemens

Angela Qu lächelt, als sie sich zurückerinnert:

Es gab eine Stellenausschreibung von Siemens in China, das war Anfang der 90er Jahre. Der Name der Firma sagte mir überhaupt nichts. Man muss sich bewusst sein: Zu der Zeit war China noch viel weniger offen als heute. Und wir hatten kein Internet, ich konnte diese deutsche Firma also nicht einfach mal googeln. Ausschlaggebend war dann mein Onkel. Er ist Elektroingenieur und hatte das Siemens-Logo irgendwo gesehen. Das war für uns Grund genug anzunehmen, dass es wohl ein renommiertes Unternehmen sei, und ich habe mich beworben.

Da sie gutes Englisch sprach, begleitete sie das Joint Venture als Assistentin des General Manager im Aufbau und beeindruckte durch gute Arbeit. Am Tag der feierlichen Eröffnung war das Projekt abgeschlossen. Ihren Chef hatte sie jedoch überzeugt, und so fragte er sie, welchen Bereich sie übernehmen wolle.

Qu erklärte ihm: "Vertrieb ist nichts für mich. Alkohol vertrage ich nicht so gut." So sei sie ins Supply Chain Management gewechselt. Sie weiß natürlich, dass die Aussage sehr pointiert ist. Trotzdem gibt es einen ernsten Kern: In China ist es üblich, bei Feiern an jedem Tisch mit den Gästen anzustoßen, und auch im Vertrieb kommt es oft vor, dass man ein erfolgreiches Geschäft ausgiebig begießt.

Die deutsche Mentalität im Unternehmen faszinierte sie damals. Auch heute sieht sie noch viele Parallelen zwischen der deutschen oder schweizerischen Kultur und der chinesischen Tradition. So schätzten beide Seiten harte Arbeit und seien sehr diszipliniert, weil man seinen Job sehr ernst nehme, sagt sie.

Supply Chain Management: Hart aber fair verhandeln

Bei ABB fand sie eine Aufgabe mit hoher Komplexität und gewaltigen Volumina. Heute ist sie Head of Division Supply Chain Management der Division Elektrifizierungsprodukte. ABB hat insgesamt vier Divisionen. Davor leitete sie den Bereich Medium Voltage Products (ein Unterbereich der Division Elektrifizierungsprodukte), einer der größten innerhalb von ABB. In der Gebäudetechnik, in Datencentern, Häfen, bei der Petrochemie und der Bahn, aber auch in Offshore-Windparks oder der Solarbranche werden Produkte dieses ABB-Bereichs eingesetzt.

Bevor sie die Gesamtverantwortung für den Bereich übernahm, baute Angela Qu ein umfangreiches Gesamtprogramm mit dem Namen SCM Excellence auf, das sich mittlerweile konzernweit etabliert hat und auf das sie stolz ist.

Es ist wichtig, den Lieferanten genau zu verstehen

Unsere Partner wissen, dass ich hart, aber fair verhandle. Hören Sie sich bei den Lieferanten von ABB um: Sie werden kaum Zulieferer von uns finden, die sich über uns beklagen. Vor allem kommunizieren wir immer klar, offen und ehrlich, das ist sehr wichtig. Und wir treten nie arrogant oder aggressiv auf.

Gerade wenn Lieferanten einen wichtigen Teil zur Entwicklung beigetragen haben, wird das langfristig anerkannt und honoriert.

Eine der unternehmensweiten Vorgaben, die die Chinesin im Blick haben muss, ist die Anzahl der Lieferanten. Man ist bemüht, die Zahl möglichst gering zu halten. "Ich überlege mir dreimal, bevor ich einen Lieferanten wechsle." Das gibt den Unternehmen, die für ABB arbeiten, Stabilität.

Es geht Qu nicht darum, den Preis so weit wie möglich zu drücken, da dies in den meisten Fällen zu Lasten der Qualität geht. "Es ist ganz wichtig, den Lieferanten genau zu verstehen", erläutert sie. "Wir wollen die Kostenstruktur und die technischen Grundlagen sehr genau begreifen." Datentransparenz ist ein wichtiger Punkt des ABB-SCM-Rahmenprogramms.

Technische Ausbildung für Einkäufer

Das Team aus dem Supply Chain Management und der Entwicklungsabteilung ist daher schon von der Konzeptphase neuer Produkte an eingebunden. Viele der Einkäufer haben eine technische Ausbildung. Zusätzlich wurde die Stelle des SCM Engineering Specialist geschaffen, der die Schnittstelle zwischen Entwicklung und Supply Chain Management bildet. So werden zum Beispiel gemeinsam Konstruktionszeichnungen evaluiert: Kann man durch technische Änderungen günstiger produzieren? Lassen sich die gleichen Werte mit günstigeren Materialien erreichen? Wo können noch Prozesse optimiert werden? Der R&D-Bereich habe nun mal einen anderen Fokus als ihr Team, sagt Angela Qu.

Wenn wir proaktiv mit Vorschlägen kommen, die eine Kostenreduktion zur Folge haben könnten, ist unsere Entwicklungsabteilung dafür offen. Gemeinsam findet man immer die beste Lösung.

Gegenüber dem Lieferanten bespricht sie weiterhin, ob es Einsparpotenzial gibt, wenn er die benötigten Rohstoffe zu ABB-Konditionen beziehen kann. Da der Konzern viele Materialien in großen Mengen einkauft, kann er günstigere Preise erzielen und diese wiederum an die Baugruppen-Hersteller weitergeben.

Einkaufsstrategien mit dem Ziel, Beschaffungskosten zu senken

In gemeinsamen ein- bis zweitägigen Workshops eruieren ABB und Lieferanten außerdem regelmässig weitere Einsparpotenziale. "Ich habe auch sehr gute Erfahrungen mit dem Einkaufsschachbrett von AT Kearney gesammelt", erzählt Qu. Das Werkzeug bietet abhängig von Angebots- und Nachfragemacht 64 unterschiedliche Einkaufsstrategien mit dem Ziel, Beschaffungskosten zu senken.

Ist diese gemeinsame Vorgehensweise in der Beschaffung effizient genug? "Als ich im März 2012 den Bereich übernahm", erzählt Qu, "bekam ich natürlich eine klare Zielvorgabe. In den Jahren zuvor mussten jährlich drei Prozent im Supply Chain Management meines Bereichs eingespart werden. In meinem ersten Jahr wurde dieses Ziel verdoppelt: Wir sollten die Ausgaben um sechs Prozent reduzieren, hatten aber nicht mehr das ganze Jahr Zeit, denn wir befanden uns schon am Ende des ersten Quartals."

Sie löste die Herausforderung so, wie sie auch sonst an Probleme herangeht: Sie rief das Team zusammen und bat um Vorschläge, wie sie die sechsprozentige Einsparung erreichen könnten. Auch wenn einige skeptisch waren, ob diese Vorgabe erfüllbar sein würde, konnte das Ziel im November desselben Jahres erreicht werden. Für Angela Qu auch eine erfolgreiche Teamleistung.

Frauen verhandeln anders

Hat sie auch privat Spaß am Verhandeln? "Ja, auf jeden Fall. Als wir unser Haus gebaut haben, sind mein Mann und ich gemeinsam zu den Terminen mit allen Handwerkern gegangen. Aber nach den ersten Verhandlungen ist er nicht mehr mitgekommen", sagt sie und lacht. Obwohl zu Beginn der Gespräche nicht selten gefragt wurde, ob sie nicht besser auf den Ehemann warten wolle.

Frauen verhandeln anders als Männer. Irgendwie eleganter, möchte ich sagen, und sie können meistens sehr gut kommunizieren

Aus diesem Grund initiierte Angela Qu ein Programm speziell für weibliche Talente in der Organisation. Ihr Team besteht zu 40 Prozent aus Frauen.

Als einmal ein Verkäufer erklärte, man könne am Preis nun wirklich nichts mehr machen, unterbreitete Angela Qu ihm ein sehr viel niedrigeres Angebot. "Fragen Sie doch einfach mal Ihren Chef", bat sie ihn. Zur großen Verwunderung des Verkäufers rechnete sein Chef tatsächlich nach – und ging auf den vorgeschlagenen Preis ein.

Der Artikel erschien erstmalig im Februar 2016 in dem Interroll Magazin 'moving'. Wie oben erwähnt, wurde Angela Qu vor kurzem zu Head of Division Supply Chain Management, Electrification Products Division, befördert. Wir danken Angela Qu für den interessanten Austausch!

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ABB ist einer der globalen Player im Bereich Energie- und Automatisierungstechnik, mit einem Umsatz von über 36 Milliarden Euro und rund 140 000 Mitarbeitern. Der Konzern entstand 1988 durch den Zusammenschluss der schwedischen Firma ASEA (Allmänna Svenska Elektriska Aktiebolaget) mit dem Schweizer Unternehmen BBC (Brown, Boveri & Cie). ABB betreibt eigene Werke in Europa, Saudi-Arabien, China, Indien, Mexiko, den USA, Brasilien und Ägypten.


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