Armin Lindholm, Geschäftsführer Interroll Engineering GmbH
Armin Lindholm, Geschäftsführer Interroll Engineering GmbH

Armin Lindholm, Geschäftsführer, Interroll Engineering GmbH, Wermelskirchen, über Herzblut, Mitarbeitermotivation und das Vorbild der Formel 1 für perfekte Prozessabläufe.

Herr Lindholm, es geht um das Leitmotiv Leistung. Was bedeutet Leistung für Sie? Wie gehen Sie mit dem Thema um?

Wenn Sie gute Leistung bringen wollen, nachhaltig Leistung bringen wollen, dann hängt das für mich zwangsläufig damit zusammen, dass man mit ganz viel Herzblut bei der Sache ist. Das können Sie im Sport immer wieder sehen, aber ebenso in der Arbeitswelt. Natürlich spielt auch eine gewisse Methodik eine Rolle. Aber wenn Sie dieses Herzblut reinbringen, dann beschäftigen Sie sich gern mit einer Aufgabe, um immer wieder das Optimum herauszukitzeln.

Mitarbeitermotivation muss gelernt sein


Nur: Wie bekommt man dieses Herzblut rein? Wie lassen sich auch die Mitarbeiter anstecken?

Da habe ich bei Interroll seinerzeit Glück gehabt. Dieter Specht, einer der beiden Gründer, hat es wirklich verstanden, seine Mannschaft zu motivieren und auf die Mitarbeiter zuzugehen. Als ich 1992 hier angefangen habe, mussten gerade harte Einschnitte gemacht werden. Ich erinnere mich noch genau, dass er diese Einschnitte offen angekündigt hat – aber eben gleichzeitig auch neue Wege aufgezeigt wurden. Zu sehen, was wirklich möglich ist, wenn man die Dinge konsequent anpackt und am Ball bleibt, das hat mich damals sehr geprägt und ein Stück weit immer begleitet. Nicht nur Produkte kann man entwickeln, sondern auch den gesamten Produktionsablauf.

Mir ist immer wichtig, dass man den Leuten auf Augenhöhe begegnet.

Center of Excellence Wermelskirchen
„Es ist nicht mein Unternehmen, aber wenn es meins wäre, ich würde es genau so machen."

Es ist aber nicht nur der Prozess, es sind auch die Leute?

Selbstverständlich. Die müssen das verinnerlichen. Bei Mitarbeitern stellen Sie eigentlich fest, die beste Überzeugung ist es, mit einer kleinen Keimzelle anzufangen, so würde ich es auch immer wieder machen. Das ist harte Arbeit, das Ganze auch mit Liebe zum Detail so weit zu bringen, dass die Mitarbeiter die Erfolgsaussichten sehen. Natürlich ist es auch wichtig, den Mitarbeitern immer wieder zu vermitteln, dass nur ein solch fortdauernder Erfolg letztlich nicht nur dem Unternehmen zugutekommt.

Nehmen wir an, Sie müssten jemanden für Ihr Führungsteam einstellen. Gibt es da ein Schema, wo Sie sagen, das und das muss der oder die mitbringen – und das erkenne ich sofort?

Wir erweiterten einmal unser Team im Bereich Applikationsingenieure. Da kam auch ein wahrhaftiger Selbstdarsteller. Der konnte alles, wusste alles – oder so ähnlich. Schon während des Vorstellungsgesprächs war mir klar, der passt nicht in dieses Team. Natürlich brauchen Sie Leute, die den Takt angeben, die auch vordenken. Die aber auch bereit sind, dieses Vordenken nicht als ultimativ hinzustellen. Wenn Sie aber einen haben, der die anderen nur an die Wand quatscht, dann passt es eben nicht.

Manchmal geht es auch bloß darum, sich den Frust von der Seele zu reden.

Mitarbeitern auf Augenhöhe begegnen


Empathie und eine integrative Qualität sind wichtig?


Dass ich mich auf andere einlassen kann und denen zuhören kann, gehört für mich automatisch dazu. Aber zum Ende des Geschäftsjahres kommen immer alle Vorarbeiter zusammen. Da muss man fragen, wo Kritik zu üben ist. Grundsätzlich muss man schon bereit sein, sich Meinungen von den Leuten anzuhören. Erst dann wird ein komplettes Bild aus der Sache. Nach wie vor steht mein Schreibtisch oben im Großraumbüro, und jeder Mitarbeiter aus der Produktion kann sofort und ohne Terminvereinbarung zu mir kommen. Ich bin nicht mehr so viel in der Produktion unterwegs wie damals, als wir massiv Veränderungen vorgenommen haben. Da habe ich heute eine gute Mannschaft, die das in meinem Sinne weiterführt. Da kann ich mich drauf verlassen. Mir ist immer wichtig, dass man den Leuten auf Augenhöhe begegnet und sie auch auf Augenhöhe begegnen lässt. Manchmal geht es auch bloß darum, sich den Frust von der Seele zu reden.

Interroll: Mitarbeiter
Am Standort Wermelskirchen befindet sich der Ursprung und das größte Werk von Interroll. Hier werden jährlich rund 6,5 Mio. Rollen und RollerDrive gefertigt.

Das klingt alles nach sehr viel Engagement und nach sehr viel Zeitaufwand. Wie sieht denn ein Tag des Herrn Lindholm aus?

Wenn ich nicht bei Kunden bin, besteht der Großteil des Tages tatsachlich aus Kurzmeetings, Gesprächen mit den Mitarbeitern. Ich versuche, immer über den gesamten Bereich auf aktuellem Stand zu sein. Das ist ein Ding zwischen, ich würde mal sagen, Kontrolle, aber auch Interesse zeigen. Ich könnte das lassen, weil wir ja jetzt eine Roadmap stehen haben und in einem Jahr kann ich fragen, wie die ganze Sache aussieht. Aber dann werden nach spätestens zwei Monaten die Ersten sagen, der hat kein Interesse mehr. Das wirkt sich auf die Mitarbeiter aus, das spürt eine Mannschaft. Vielleicht ist das die Sensibilität der Menge, aber die reagieren darauf und verlieren selbst das Interesse.

Ist eigentlich das Sponsoring mit Sauber für Sie eine Inspiration? Können Ihre Leute damit was anfangen?

Der Perfektionismus in der Formel 1, das ist schon etwas, wo man hingucken darf. Keiner kann so rüsten wie die Formel 1. Wir sind aktuell an einem Projekt, dass Maschinenausfallzeiten nicht mehr länger als 30 Minuten sein dürfen. Da geht es um Konzepte und wir ziehen Parallelen zur Formel 1: Es berühren sich zwei Autos, klatsch fliegt der Frontspoiler weg. Die kommen an die Box, nehmen ein komplettes Modul, ziehen die Nase runter, stecken einen neuen Spoiler drauf – zehn Sekunden und der fährt wieder mit. Das gleiche Konzept verfolgen wir für die Maschinen. Das heißt, wir haben eine Art beweglichen Pitstop: Wagen mit den wichtigsten Modulen der Maschinen stehen schon bereit. Die Module sind auch an vielen Stellen vereinheitlicht, alles nur noch über Steckerlösungen, Hydraulik über Kupplungen. Rausziehen der Einheiten, eine neue Einheit draufsetzen und die Kiste läuft!

Mitarbeiter im Center of Excellence Wermelskirchen
Die meisten Aufträge umfassen weniger als zehn gleiche Exemplare, Maßarbeit in Serie ist das Markenzeichen der Produktion.

Nicht nur Produkte, auch Prozesse kann man optimieren


Formel 1 ist Premium. Spielt da auch ein gewisser Imagetransfer mit?

Auch wir verstehen uns als Premium, was unsere Produkte angeht. Das wird heute bei uns vorausgesetzt. Aber es gilt eben auch, bei den Prozessen Spitze zu sein. Da sind wir wieder bei der Leistung und da begeistert und inspiriert eben das, was man in der Formel 1 sieht. Da ist auch eine perfekte Mannschaft.

Was war Ihr größter Fehler? Gibt es da ein Beispiel?

Also Fehler habe ich massenweise gemacht. Wer keine Fehler macht, der arbeitet nicht. Wir haben die Produktion im Laufe der Jahre acht- oder neunmal komplett umgebaut. Da kann man sagen, warum hast du das nicht beim ersten Mal gleich so gemacht? Auch wenn Mitarbeiter tatsachlich mal falsch angepackt worden sind, das würde ich als Fehler bezeichnen, die mir im Laufe der Zeit unterlaufen sind und die ich heute bereue. Ich kann mich auch für so was entschuldigen, wenn es danebengegangen ist. Ich habe aber nie den Mitarbeitern in irgendeiner Form was erzählt, bei dem sie auch nur ansatzweise das Gefühl haben, sie werden hintergangen oder vorgeführt. Dann verlieren sie wirklich ruckzuck das Vertrauen der Mannschaft.

Letzte Frage: Würden Sie mit Konfuzius sagen, wer seinen Beruf liebt, muss niemals arbeiten?

Wenn das alles nur belastend wäre, würden Sie irre werden. Es ist zwar nicht mein Unternehmen. Aber wenn es meins wäre, ich würde es genauso machen.

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