Masaaki Imai, der Gründer des Kaizen Institutes in der Schweiz, berichtet im Interview über tapfere CEOs und den Unterschied von Lean und Kaizen.

Für viele Manager, speziell westliche, scheint „KAIZEN™" lediglich „lean production" zu bedeuten. Aber ist es nicht viel mehr?

Kaizen ist ein Prozess, eine Lebensweise. Lean ist das Ergebnis, wenn man sich auf die Reise einer fortlaufenden Verbesserung begibt. Im Kaizen Institute pflegen wir zu sagen, Lean ist das Ergebnis, wenn man Kaizen konsequent anwendet.

Sie vergleichen den Prozess der „schlanken Produktion" in vielen Unternehmen mit dem Christoph- Kolumbus-Syndrom: „Als er losfuhr, wusste er nicht wohin, als er ankam, wusste er nicht, wo er war, als er zurückkam, konnte er nicht sagen, wo er gewesen ist – und das alles mit geliehenem Kapital." Können Sie Kolumbus eine Karte an die Hand geben?

Heutige CEOs erscheinen bisweilen ebenso tapfer wie Kolumbus, denn sie starten aus heiterem Himmel Unternehmensstrategien, ohne wirklich zu wissen, wohin sie damit kommen wollen. Ich persönlich glaube, dass es die wichtigste und drängendste Aufgabe für die CEOs traditionell orientierter Firmen ist, sich für die Einführung einer schlanken Produktion zu entscheiden. Noch versäumen die meisten CEOs diese Gelegenheit.

Reibungsloser Flow erster Schritt für schlanke Produktion

Den Produktionsablauf, den „Flow" zu optimieren ist ein wesentlicher Teil von Kaizen. Gewinnt damit nicht die Logistik – intern und extern – große Bedeutung für den gesamten Prozess?

Einen reibungslosen und zügigen Flow zu schaffen, ist der erste Schritt für eine schlanke Produktion.

Kann man sagen, Kaizen bringt die Logistik von der Fabrikhalle in die Managementebene?

Der Flow darf nicht nur die produzierende Industrie umfassen, sondern ebenso den Servicebereich, den öffentlichen und alle Industriebereiche, einschließlich des Office-Managements für all diese Zweige.

„Go to Gemba" – den Ort, an dem die Produktion stattfindet – um die Probleme zu erkennen. Glauben Sie, viele Manager kennen gar nicht die Abläufe an den Produktionslinien?

Wenn wir in die Fertigungsebene gehen– Gemba, das ist dort, wo die wirkliche Arbeit und die Wertschöpfung stattfinden– und dort den Flow beobachten, sehen wir sofort, wo immer der Produktionsablauf gestört ist, gibt es ein Problem, das es zu lösen gilt.

Kaizen: Ein niemals endender Prozess

Kaizen stellt eine Herausforderung für das gesamte Unternehmen dar. Wie lassen sich die Mitarbeiter und das Management motivieren, um diesem Prozess zu folgen?

Es ist die Aufgabe des Top-Managements, seine Führung sowohl durch die Integration von Kaizen als auch durch von Lean Management zu zeigen. Wenn eine Organisation schlank sein will oder es zu werden erwartet, dann muss sie Kaizen anwenden– jeden Tag, überall und mit jedem Beteiligten.

„Wir müssen uns Sisyphos glücklich vorstellen", schrieb der französische Autor und Nobelpreisträger Albert Camus. Kaizen ist ein niemals endender Prozess. Wie lässt sich die Motivation immer wieder neu entfachen?

Die täglichen Geschäftsabläufe werden nach festgelegten Formeln ausgeführt, welche vorgeben, wie die einzelnen Arbeitsschritte ausgeführt werden müssen. Diese Regeln, niedergeschrieben und im Produktionsbereich platziert, werden Standards. Sie stellen den besten, effizientesten und sichersten Weg dar, die Arbeiten auszuführen. Für ein erfolgreiches Produktionsmanagement läuft alles auf eine einzige Regel hinaus: Standards befolgen und verbessern.

Überproduktion, Stillstandzeiten, Produktionsmängel – „Muda"

„Muda" ist ein sehr wichtiges Wort für Kaizen. Können Sie das Problem beschreiben? Und ist es nicht so, dass sich „muda" während des gesamten Prozesses verändert?

Muda bedeutet all das, was keinen Wert hinzufügt – sinnlose Aktivität. Es gibt nur zwei Arten von Vorgängen, die einen, die Werte schaffen, für die der Kunde bezahlt, und solche, die keinen Wert haben und für die niemand bezahlt. Deshalb muss das Management alle Formen von muda auf jeder Ebene beseitigen. Es gibt sieben Arten von muda, von der Überproduktion über Stillstandszeiten bis zu Produktionsmängeln.

Wie berät und schult das Kaizen Institute weltweit Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Größen?

Die Berater und Trainer des Kaizen Institute profitieren von tausenden Erfahrungen aus der Praxis, in denen sie Gruppen und Organisationen durch ihre eigene Kaizen- und "Lean"-Entwicklung unterstützen, um die Kraft von Kaizen richtig einzusetzen, während sie erfolgreich ihr Wissen und ihre Fähigkeiten vermitteln. So dass sich die Klienten auf ihre eigene Kaizen-Reise begeben können.

Konzentration auf das Wesentliche! Betrachtet man japanisches Essen, Design, Architektur, ist dann Kaizen nicht eine „typisch" japanische Philosophie?

Ja, der Kaizen-Ansatz wurde in Japan initiiert, aber es hat sich zu einer weltweiten Praktik entwickelt.

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Masaaki Imai

Masaaki Imai, 1930 in Tokio geboren, gründete 1985 das Kaizen Institute in der Schweiz, umUnternehmen bei der Umsetzung des Kaizen-Konzeptes und der verschiedenen Systeme undInstrumente, die heute als Lean Management bekannt sind, zu unterstützen. In den letzten dreiJahrzehnten hat Masaaki Imai verschiedene Bücher und Artikel verfasst, Vorträge zu Kaizen,Qualitätsführerschaft, Lean und anderen ähnlichen Managementthemen gehalten, globale Unternehmen beraten und Kaizen als logischen Ansatz für kontinuierliche Verbesserungen auf jedem Kontinent eingeführt.


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