Interview mit Dr. Christoph Reinkemeier, Executive Vice President Global Sales & Service und Mitglied der Konzernleitung der Interroll Gruppe

Starten wir mit einer etwas provokanten Frage: Was verkaufen Sie eigentlich?

Interroll ist nicht nur Produktbeschaffer, sondern bei uns geht es darum, das richtige Lösungspaket für jeden Kunden zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben. Die gesicherte Verfügbarkeit ist ein entscheidendes Thema. Unsere Kunden stehen immer mehr unter Zeitdruck und haben ein genaues Verständnis von Präzision und Qualität. Bei manchen internationalen Kunden geht es darum, Qualitätsstandards auf andere Regionen zu übertragen. Für uns ist die richtige Beratung zum Produkt wesentlich. Wir arbeiten immer mit einem Integrator oder Anlagenbauer zusammen.

Wie viel Beratung steckt bei Interroll im Verkauf?

Unsere Verkäufer haben eine technische Ausbildung und verfügen über recht hohe, interne Qualifikationsstandards, auch was die Anwendung beim Kunden betrifft. Jeder unserer Vertriebler muss einen laufend zu erneuernden «Interroll-Führerschein» haben. Wir machen jährliche Messungen, es gibt Assessments und regelmäßige Trainings in unserer eigenen Interroll Akademie. Dabei geht es sowohl um Produktwissen als auch um das Kundenverständnis. Die Verkäufer ziehen zudem Applikationsingenieure zurate, die eine tiefergehende Beratung vornehmen und mit dem Kunden zusammenarbeiten. Und dann gibt es noch eine dritte Stufe, einen unternehmensweiten Expertenlevel, der zudem in einigen Einzelfällen entscheiden kann, unser Lösungsspektrum an spezielle Kundenanforderungen anzupassen.

Welche Möglichkeiten hat der Vertrieb, Kunden-Feedback in Innovationen einfließen zu lassen?

Wir sind ein mittelständisches Unternehmen, das sehr "hands-on" organisiert ist. Wir kennen uns im Produktmanagement und der Entwicklung alle persönlich, und das über Ländergrenzen hinweg. Der Vertrieb ist dabei das erste Ohr am Markt. Ein grosser Teil unserer Innovationen kommt von Kundenwünschen. Diese entwickeln sich in den Regionen durchaus unterschiedlich, was wir auch berücksichtigen.„Wir sind bestrebt, eine Lösung zu entwickeln, die am Ende die Wirtschaftlichkeit der Gesamtlösung nach vorne bringt."

Der grösste Unterschied zwischen den Zielen eines Einkäufers und denen des Verkäufers?

Beide Seiten haben natürlich realisiert, dass wir uns in Wiederholkäufen bewegen, und so haben sowohl die Einkaufsorganisationen als auch wir Verkäufer eine ähnliche Zielsetzung. Wir sind bestrebt, eine Lösung anzubieten, die am Ende die Wirtschaftlichkeit der Gesamtlösung nach vorne bringt. Aber natürlich gibt es in jedem Gespräch die Frage: «Geht das nicht noch etwas günstiger?» Die ist legitim, auch dadurch entwickeln wir uns weiter.

Gibt es neue Trends im Einkauf?

Das Thema der globalen Wertschöpfungskette wird immer wichtiger. Kann der Zulieferer mir mehr bieten, als nur meinen direkten Bedarf zu befriedigen? Ist er der richtige Gesprächspartner? Können wir uns gemeinsam weiterentwickeln? Das meinen wir, wenn wir sagen, wir seien ein "Enabler".

Die Partnerschaft wird enger?

In einigen Segmenten schon. Der eine Kunde möchte sich mit Interroll strategisch ausrichten. Der andere braucht jemanden, der ihm einfach einen zuverlässigen Lieferplan garantiert, und der dritte benötigt hin und wieder einen Vollsortimenter mit einem möglichst grossen Angebot. Und in all diesen Dimensionen können wir etwas anbieten. Eine weitere interessante Bewegung ist, dass einige unserer Kunden bestimmte Qualitätsanforderungen, zum Beispiel Lebensdauergarantien, vertraglich formulieren.

Qualität wird also in der Vertragsgestaltung genauso wichtig wie der Preis?

Genau. Unsere Kunden, die Integratoren und Anlagenbauer, verkaufen ja eine Gesamtanlage. Wenn die Fördertechnik an einer Stelle ausfällt, stoppt die gesamte Einrichtung. Deshalb steht der Preis auch immer im Verhältnis zu den anderen Vorteilen.

Ziel: Noch mehr Kundenzufriedenheit

Worauf sind Sie nach fünf Jahren bei Interroll stolz? Und wo sehen Sie das Unternehmen in zehn Jahren?

Bei der Entwicklung unserer modularen Förderer-Plattform haben wir vor etwa vier Jahren zum ersten Mal eine wirklich umfassende, weltweite Kundenbefragung durchgeführt. Das hat uns in eine neue Dimension gebracht. Es ist ein Produktportfolio entstanden, das wir 2014 eingeführt, kürzlich in Asien und Amerika ausgerollt haben. Für uns war es ganz neu, die Kunden von A bis Z zu befragen, bevor wir eine Innovation launchen. Davon werden wir sicher wieder Gebrauch machen.

In der nächsten Zeit beschäftigen wir uns zusätzlich mit dem Convenience-Faktor in der Kundenbeziehung: Wie gestalten wir unsere Leistungen für den Kunden schneller, unkomplizierter, bequemer?

Ich könnte mir zum Beispiel vorstellen, dass wir für unsere Kunden eine Art Projekt-Tracking-System weiter aufbauen, um wichtige Informationen und professionelle Hilfestellung bei Montage, Installation und Inbetriebnahme zu bieten. Wir können hier mit genauen Zusagen für Liefertermine, besserer Dokumentation und montageoptimierten Sendungen einen grossen Beitrag zu noch mehr Kundenzufriedenheit leisten.

Wenn man davon ausgeht, dass die Kultur eine wichtige Rolle im Vertrieb spielt, wie führen Sie dieses interkulturelle Team?

Zunächst einmal passiert Vertrieb nicht zufällig. Ich erwarte von allen Verkaufsteams eine Strategie, nach der sie arbeiten. Wie sie dann schlussendlich ihren Kunden überzeugen, das unterscheidet sich in Japan zum Beispiel gegenüber den USA. Die Gesprächsregeln sind ganz anders, mal offener, mal indirekter. Entscheidungswege verlaufen unterschiedlich. In manchen Ländern ist Seniorität sehr wichtig, in anderen nehmen alle an den Diskussionen teil. Insofern sind natürlich unsere Vertriebsleute mit der jeweiligen Kultur vertraut, weil sie keine Expatriates sind, sondern aus den Märkten kommen und dort zu Hause sind.„Unsere Verkäufer verstehen sich regelrecht als Anwälte der Kunden, die dann intern durchaus schon mal hart für ihre Kunden kämpfen."

Der Vertrieb muss also ein strukturiertes System haben, es darf nur in Japan anders aussehen als in den USA. Was macht für Sie denn generell einen guten Verkäufer aus?

Unsere Vertriebler sind in der Regel viele Jahre bei uns, das ist ein wichtiges Element unserer Unternehmenskultur. Daher ist das Vertrauen in die Person und das ganze Team genauso wichtig wie in unser Produktspektrum.

Unsere Verkäufer verstehen sich regelrecht als Anwälte der Kunden, die dann intern durchaus schon mal hart für ihre Kunden kämpfen. Wir wollen nicht punktuell schnell wachsen um des Wachsens willen, sondern nachhaltig und mit der richtigen Struktur.

Im Projektgeschäft wird es außerdem sehr geschätzt, wenn wir aus Fehlern der Vergangenheit lernen und mit den Kunden ehrlich umgehen. Es ist in Projekten normal, dass mal etwas Unvorhergesehenes geschieht. Manchmal passiert etwas beim Kunden, oder die Aufgabenstellung verändert sich – und wir sind auch nicht perfekt. Wichtig ist es, dann schnell und unkompliziert an einer Lösung zu arbeiten.

Sie haben lange in den USA gearbeitet. Welche Erfahrungen haben Sie dort im Vergleich zur Schweiz oder zu Deutschland gemacht?

Sicher gibt es in den USA einen anderen Vertriebsansatz als in Europa. Ich denke, das hat mich dafür sensibilisiert, genauer hinzuhören und hinzusehen. Aber solche Unterschiede gibt es auch innerhalb Europas, zum Beispiel zwischen Skandinavien und Italien. Oder innerhalb Asiens. Die Chinesen gehen nach meiner Erfahrung lieber direkt zur Sache, japanische Kunden sind sehr traditionell von Höflichkeiten geprägt.

Entscheidend ist es, den lokalen Teams die nötigen Freiheiten zu geben. Wir geben nur den Rahmen vor, in dem sich unsere dezentrale Organisation bewegt.

Und wenn Sie selber mit in Vertragsverhandlungen sitzen?

Ich baue dabei auf das lokale Team vor Ort, das mir ein Zeichen für meinen Einsatz gibt. Das klappt eigentlich ganz gut.

Die grossen Kundenprojekte kenne ich weitgehend persönlich. Es ist unserem Board auch wichtig, dass der Vorstand und die Geschäftsführung immer operativ arbeiten, das ist Teil unserer Firmenkultur.

Gehen Sie gerne einkaufen?

Ja, sehr gerne. Nicht, dass ich jede Woche in einem Designerladen herumstöbere, aber Einkaufen interessiert mich einfach!

Ich bin im Supermarkt gross geworden. Meine Eltern hatten einen Lebensmittelladen, und da habe ich mit fünf Jahren die Regale eingeräumt und mit zehn Jahren Brötchen verkauft, Einkäufe zu den Kunden gebracht und so weiter. In den USA liebe ich es zum Beispiel, in einen grossen Supermarkt zu gehen und durch die Gänge zu streifen. Da kann ich mal einen Moment für mich sein, und das genieße ich total.

Vorteile der 24-Volt-Antriebstechnik
Dr. Christoph Reinkemeier

Dr. Christoph Reinkemeier studierte Wirtschaftswissenschaften mit Schwerpunkt Industriegütermarketing an der Universität Münster, Deutschland, und hat mit einem Dr. rer. pol. abgeschlossen. Nach einer Tätigkeit als Projektleiter Konzernentwicklung bei der E.On AG hatte er verschiedene Führungspositionen bei Ista International GmbH inne. Bei Deckel Maho Gildemeister (DMG) America Inc. war er CEO für Nord- und Süd-amerika. Seit 2011 ist er Executive Vice President Global Sales & Service und Mitglied der Konzernleitung der Interroll Gruppe.

 

 


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